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MESURER LE R.O.I. DE LA FORMATION ET COMPRENDRE SA VALEUR AJOUTEE ?

INTERVENANTS :
ADILSON BORGES – DIGITAL LEARNING & DEVELOPMENT – Carrefour
CHANTAL LECAP – BUSINESS UNIT MANAGER – Crossknowledge

« Pensez bien que les commanditaires de formation sont des acheteurs qui ont besoin de monter en compétences, en performance et en Chiffre d’Affaires ! Quand vous désirez former, il faut parler métier ! »

La conférence sur le ROI (COMMENT MESURER LE R.O.I. DE LA FORMATIONET QUELLE EN EST LA VRAIE VALEUR AJOUTEE ?) fut l’une des plus intéressantes de la journée, avec un superbe retour d’expérience de la part du DLD Carrefour, sans trop s’attarder sur le produit de CrossKnowledge. Son discours a été étayé par des statistiques et des graphiques démontrant l’impact du plan de  formation mis en place auprès de groupes de magasins témoins. Adilson a aussi montré l’impact de la formation sous forme de VR.

Adilson travaille au sein du groupe Carrefour qui dispense actuellement plus de 400 000 heures de formation par an. Il y a 3 ans, la direction a voulu réduire les coûts de la formation, et donc baisser le budget. Adilson a alors proposé non pas de diminuer, mais d’augmenter le budget, et de réaliser une étude de rentabilité de d’impacts auprès de certains magasins du groupe.
Pour Adilson, la formation n’est pas un coût, mais c’est un investissement. Cependant seul le ROI et l’impact économique est important pour les décisionnaires.  Pour maximiser ce fameux ROI, Adilson a déployé sa stratégie, en se basant sur 3 paramètres : un fort développement, une bonne expertise, et une réelle stimulation de l’engagement des apprenants.

Il fallait structurer son approche,  en passant par 3 phases : la phase Macro-économique, puis l’expérimentation et enfin la mesure des compétences. Le renforcement des compétences clés intervient cependant après la structure MACRO.

PHASE 1 : LE MACRO ECONOMIQUE

Durant cette phase, il est indispensable de prendre du recul, pour examiner la corrélation entre les initiatives de formation et la performance commerciale des collaborateurs.
Pour analyser la phase macro-économique, il a fallut regarder le taux des formés des équipiers ainsi que l’effort de vente, tout en les corrélant au chiffre d’affaires et l’effort de formation.
Grace au travail d’Adilson, l’impact de la formation sur la vente a été prouvé grâce à l’analyse des résultats des magasins, en regardant les chiffres et la variabilité des ventes. Les ventes, en regardant les magasins pilotes, ont augmentées de 5% ! Adilson a pointé l’importance de la DATA pour obtenir un chiffrage précis, et choisir alors les meilleurs outils pour former les collaborateurs à l’avenir.

PHASE 2 : L’EXPÉRIMENTATION


Cette phase a permit de définir les actions à mener et d’identifier les mesures clés de la performance business. Cette phase a aussi permis de suivre l’évolution et l’impact de la formation au sein d’un groupe appelé « groupe témoin ».
Pour ce groupe témoin, la formation a été obligatoire ! La phase 1 a permis de définir  la typologie des apprenants, pour ensuite définir le groupe pilote et le sujet : la mise en avant du service client.
Il a fallut définir les actions de formation pour ensuite mesurer l’impact d’une formation sur le business.
On a alors mesuré l’impact de la formation via le NPS (Net promoter score) sur  des publics différents: les promoteurs, les passifs et les destructeurs.
Il fallait augmenter la satisfaction client et donc former les collaborateurs au passage en caisse.

les types de formation en fonction des profils (promoteurs, passifs, destructeurs)
Exemple de l’impact de la formation en caisse, différence entre les magasins formés (pilote) et les non-formés

Le  NPS : c’est un indicateur pragmatique pour permettre d’évaluer le niveau de satisfaction de ses clients. Néanmoins, Adilson constate lors de ses interventions, que le NPS a des avantages et des limites et qu’il est encore étonnamment peu connu et souvent mal interprété.

Résultat chiffré des magasins sur la formation « service clients (dont le passage en caisse) :


Au bout de 4 semaines : augmentation du NPS pour les magasins pilotes
Au bout de 12 semaines : les magasins pilotes ont de meilleurs résultats que les magasins témoins !
Puis il a fallut aussi analyser la pédagogie mettre en place et quelle était son impact sur les apprenants
               – Le groupe 1 n’a pas eu de formation (magasins témoins)
               – Le second groupe a bénéficié  d’une formation face à face (magasins pilotes)
               – Le 3ème groupe a pu utilisé la VR
Adilson a pu remarqué quel effet de la VR n’a pas plus d’impact sur l’apprentissage, et déduire que l’utilisation de la VR était  moins efficace que la formation face to face ( chez carrefour en tout cas)

PHASE 3 : LA MESURE DES COMPÉTENCES


Pour mesurer l’impact de la formation sur les collaborateurs, il a fallut mesurer l’évolution des compétences des collaborateurs après la formation.
Il a fallut aussi prendre en compte l’effort de formation, autrement dit le nombre d’employé qui se sont formé.
2 questions sont alors ressorties : est-ce que si j’investis dans la formation, je génère des ventes ? Où est ce que c’est parce que je vends que je peux former et investir dans la formation 

CAS CONCRET : LE DEVELOPPEMENT DE LA CRÉATIVITÉ DES MANAGERS  
Adilson a aussi mesuré l’impact de la formation sur le sujet de la créativité. Mais comment mesure-t-on la créativité ? Il était demandé aux managers de résoudre un problème en donnant le maximum de solutions
> le delta est flagrant entre les groupes test, entre les magasins témoins et les magasins pilotes

Adilson Borges est en charge du Learning chez Carrefour. Il est convaincu que la formation et le développement des talents sont essentiels pour stimuler l’innovation et l’agilité dans les organisations, menant finalement à la création de valeur. Ses expériences précédentes combinent une expérience en entreprise avec de fortes qualifications académiques en gestion, marketing et sciences du comportement. Avec  plus de 25 ans d’expérience dans le domaine de l’enseignement et de la formation en gestion, il travaille avec des entreprises et des écoles de commerce du monde entier. Il a eu le privilège de gérer plus de 200 membres du corps professoral, un centre de recherche sur le retail, de développer de nombreuses initiatives de formation de cadres innovantes en Europe ainsi que de nombreux programmes de formation internationaux.

Citation : « Nous voulons fonctionner comme Netflix : plus vous consommez, plus nous sommes capables de vous dire quelles formations vous devriez et aimeriez suivre.”Adilson Borges